L.Duksaitė: HR vadovai – ar jie mūsų konkurentai?

Ir taip, ir ne.

Vienos vidinės HR komandos mus išties mato kaip konkurentus. Kitos – kaip partnerius, taupančius jų laiką ir resursus.

Kodėl toks skirtumas?

Mano galva, jis atsiranda iš skirtingo supratimo.

Tie, kurie laiko mus konkurentu, mano taip: „Mes irgi pažįstame rinką, galime patys atsirinkti žmogų, taip pat kaip atsirenkame ir į kitas pozicijas. Darbas ir procedūra juk panaši.“

Tie, kurie laiko mus partneriu mąsto kitaip: „Taip gerai vadovų rinkos mes nepažįstame – juk mes vadovo ieškome daugiausiai kartą į kokius trejus metus. Finansų vadovo paskutinį kartą ieškojome prieš 5 metus. Yra dalykų, kurių išorės žmonės tikrai nepadarys: veiklos vertinimo pokalbio, onboardingo, outboardingo. O vadovų paiešką – atlikti gali“.

Būtent tai aš akcentuoju ir kalbėdamasi su verslo savininkais.

Visų pirma, HR svarbu fokusuotis į tai, ko joks išorės konsultantas jums nepadarys.

Kai įmonės dėmesys sutelkiamas į tai, ką rinkoje gali nupirkti kaip paslaugą – dažnai nukenčia būtent kritiškai svarbūs vidiniai dalykai.

Antras dalykas, patirties apimtis.

Darant vieną-dvi vadovų atrankas per metus, natūraliai negali turėti tokio rinkos pulso, kaip tame būdamas kasdien. Per metus mes surandame ir atrenkame 60-70 vadovų. Net jeigu žiūrėsime specializuotas kryptis – finansų, IT, operacijų, gamybos – vis tiek kiekvienos srities vadovų tenka surasti po keletą per metus. Čia kaip su ir meistryste pvz., medicinoje: na nebūsi geras chirurgas, jeigu operaciją tenka daryti dukart per metus.

Dar vienas svarbus aspektas, kandidatų pasyvumas. Tai nėra tie talentai, kurie stovi su plakatu „ieškau darbo”. Ypač jeigu norime geriausių iš geriausių. 70% jų aktyviai neieško patys pokyčių. Juos reikia žinoti ir pažinoti, domėtis jų karjera, turėti jų pasitikėjimą.

Kai sakome, kad pažįstame rinką, ką turime omenyje? Kad išties jaustum pulsą, reikia būti reguliame kontakte su TOP500 įmonių vadovais, žinoti, kuo jie gyvena, kas svarbu, kas iš vadovų svarsto pokyčius, o kas kaip tik artimiausius kelerius metus jų neplanuoja.

Tai yra atskiras darbas, reikalaujantis nuolatinio kontakto, laiko ir įsitraukimo. Įmonės viduje tam paprasčiausiai nelieka resursų.

Ir paskutinis dalykas – kultūrinis tinkamumas.

Iš išorės neretai geriau matosi, kokia organizacija kokiam vadovui kultūriškai tinkamesnė. Nes samdant iš vidaus, atsiranda ir šališkumo pavojus: kartais puikus kandidatas gali būti savarankiškai pražiūrėtas, arba atvirkščiai, pasamdytas tinkamų kompetencijų vadovas, kuris kultūriškai čia nesijaus gerai, tad ilgai neužsibus.

Vadovas turi tikti organizacijai ne tik pagal kompetencijas: kultūra, savininkų darbo stilius, sprendimų priėmimo tempas ir net pats organizacijos brandos etapas – visa tai svarbu įvertinti.

Stiprios organizacijos šiandien laimi ne todėl, kad viską daro pačios. Jos laimi todėl, kad labai aiškiai supranta, kur būtina pasitelkti vidinius žmones, o kur – specializuotus partnerius, kurie tuo gyvena kasdien.